27 septembre 2011
La Presse
STÉPHANE CHAMPAGNE
COLLABORATION SPÉCIALE

ACHETER UNE ENTREPRISE APRÈS 50ANS
Le marché québécois de la vente et de l’achat d’entreprises n’a jamais été aussi actif. Des entrepreneurs veulent vendre, d’autres cherchent à acheter. Des entreprises d’ici passent à des contrôles étrangers. La Presse a interviewé des experts et des entr

Acheter une entreprise lorsqu’on est en âge de se retirer n’est donc pas mauvais en soi. Ce qui peut le devenir, c’est lorsqu’une acquisition se fait sur un coup de tête, sans planification.

Les gens d’affaires sont-ils vraiment capables de prendre leur retraite ? Et si oui, un retour est-il envisageable après une période d’inactivité? Bref, y a-t-il un âge limite pour acheter une entreprise ?

PHOTO STÉPHANE CHAMPAGNE, COLLABORATION SPÉCIALE Raymond Talbot a décidé en 2006, à 54 ans, d’acquérir la boulangerie Auger de Saint-Jérôme. « Je ne voulais pas reprendre les opérations quotidiennes. Mais j’ai été là cinq ans, le temps d’accompagnermon fils Guillaume, qui est aujourd’hui le patron de la boulangerie » , dit-il.

Visiblement pas. Plusieurs chefs d’entreprise, en manque de défis ou las de jouer au golf, rachètent une PME après avoir pensé, à tort, que l’heure de la retraite avait sonné. Bien sûr, les gens qui se lancent en affaires pour la première fois après 50 ans ne sont pas légion. Mais les cinquantenaires, voire les sexagénaires, qui achètent une énième entreprise ne sont pas si rarissimes. La plupart d’entre eux le font pour l’offrir à leurs descendants, parce qu’ils veulent relever de nouveaux défis ou parce qu’ils veulent jouer les mentors.

Prenez le cas de Raymond Talbot qui, à 54 ans, a mis la main sur une boulangerie dans le but avoué de la léguer à ses trois enfants. Ou bien Gilles Lafond, 68 ans, qui est sur le point d’acheter sa huitième entreprise en partenariat avec des jeunes à qui il sert de mentor. Bien qu’intéressante, leur histoire ( voir autre texte) n’a rien d’anormal.

Acheter une entreprise lorsqu’on est en âge de se retirer n’est donc pasmauvais en soi. Ce qui peut le devenir, c’est lorsqu’une acquisition se fait sur un coup de tête ou qu’elle n’a pas été planifiée. La grande majorité des entrepreneurs québécois n’ont pas de plan de relève. Imaginez ceux qui achètent une entreprise quand ils ont franchi le cap de la cinquantaine!

Selon Édith Jacques, associée chez Lavery, il suffit de bien s’entourer et de prendre quelques précautions afin d’éviter le pire. « La grande majorité des repreneurs ont de 35 à 50 ans, ce qui leur laisse du temps pour bâtir un capital, pour faire grandir leur entreprise. Quand une personne plus âgée fait une acquisition, l’une des avenues les plus courantes est l’assurance vie. Mais attention: plus on est âgé, plus une assurance vie coûte cher » , dit l’avocate spécialisée en droit des affaires.

D’ailleurs, dit-elle, il n’existe pas de formule universelle quand un chef d’entreprise veut protéger ses arrières. « J’ai déjà eu un dossier où le chef d’entreprise n’était pas assurable. Or, comme son entreprise valait des millions et que ses enfants n’auraient pas eu les reins assez solides en cas de pépins, l’actionnaire vendeur a dû financer lui-même la transaction. Dans ce cas-ci, les profits de l’entreprise servaient à payer une partie de la transaction » , explique Édith Jacques.

Bref, mieux vaut s’asseoir avec un avocat et un fiscaliste afin de déterminer quelles sont les options les plus avantageuses pour celui ou celle qui achète une entreprise plus tard dans la vie.

1 août 2011
La Voix de l’Est
MARIE-FRANCE LÉTOURNEAU

Les candidats ne se bousculent pas

GRANBY — Alors que préparer sa relève devrait aller de soi pour un chef d’entreprise, la réalité est parfois tout autre, affirme Jean-Nicolas Dupéré. La preuve : même si la question de la relève est à l’ordre du jour de plusieurs entrepreneurs, ils ne se bousculent pas pour s’inscrire à une formation sur le sujet, offerte notamment par la Corporation du commissariat industriel (CCI) de Granby et région.
PHOTO STÉPHANE CHAMPAGNE, ARCHIVES LA VOIX DE L’EST Marc-Antoine et Michel Lasnier des Vergers de la Colline prennent la question de la relève au sérieux. Ils ont décidé de s’inscrire à la formation offerte par le CCI et ses partenaires pour aller y chercher des outils.

Actuellement, seulement six des dix places disponibles pour les entreprises de la Haute-Yamaska et de Brome-Missisquoi ont été comblées, a précisé M. Dupéré, conseiller au développement économique au CCI.

« Pour certains entrepreneurs, la question de la relève est synonyme de fin et de mort. Ce n’est pas très excitant. Mais il y en a qui devraient être en processus et qui ne le sont pas », dit-il.

Les statistiques sont éloquentes, ajoute-t-il. Un sondage a démontré que la relève est un sujet d’intérêt pour près d’une quarantaine d’entreprises de la région. « Il y a aussi une liste d’entreprises potentiellement à vendre. Quand on cumule ça, ça fait un bon paquet », relève Jean-Nicolas Dupéré.

Dans les circonstances, la formation devrait être courue. Mais les entrepreneurs sont difficiles à convaincre. « L’objectif, c’est d’amorcer la démarche pour établir un plan d’action », dit le conseiller au développement économique.

Celui-ci souligne qu’EmploiQuébec couvre 50 % des coûts d’inscription, tandis que le ministère du Développement économique, Innovation et Exportation en assume 20 %. La part de l’entreprise s’élève à 1475 $ pour quatre ateliers, 15 heures de coaching individualisé ainsi que la présentation et la remise d’un plan d’action portant sur les étapes à franchir pour le transfert de l’entreprise.

Outils

Aux Vergers de la Colline, à Sainte-Cécile-de-Milton, la relève est un sujet d’actualité. Il a déjà été convenu que Marc-Antoine, le fils de l’actuel propriétaire, Michel Lasnier, se destine à reprendre les rênes de la PME qui oeuvre dans le domaine pomicole. Le processus a été enclenché ; Marc-Antoine a dorénavant des actions dans l’entreprise. « Mais ce n’est jamais fini tant qu’on n’est pas complètement partis », a expliqué Michel Lasnier.

Les Lasnier ont fait un bon bout de chemin seuls. Mais la formation offerte tombe à point nommé. Père et fils n’ont pas hésité à s’inscrire. « On se rend compte qu’on a besoin d’aide, dit Michel Lasnier. C’est rare que j’aie regretté d’avoir demandé de l’aide. »

Michel et Marc-Antoine Lasnier souhaitent se doter d’un plan d’action avec des objectifs à court, moyen et long terme pour en arriver à une passation complète des pouvoirs. « On ne peut pas tout savoir avant d’être passés par là. On veut surtout éviter de faire des erreurs », dit le paternel. « La relève en entreprise, ce n’est pas un sujet tabou. Mais c’est un sujet difficile », reconnaît-il.

Selon Jean-Nicolas Dupéré, la formation, pour laquelle un portail web a été créé (www.voirasareleve.com), sera offerte par une consultante aguerrie en la matière. Des experts de la question, notamment dans les domaines juridiques et fiscaux, ainsi que des partenaires locaux rencontreront les participants. La date limite pour s’inscrire est le 25 août. Le CCI s’est notamment inspiré d’une formation similaire offerte dans la région de Saint-Hyacinthe où trois cohortes ont été formées, souligne M. Dupéré.

* 21 mars 2011
* La Presse
* STÉPHANE CHAMPAGNE
* COLLABORATION SPÉCIALE

Les scénarios du repreneur

Dans le domaine des affaires, les trois types de relève les plus courants sont les suivants: l’entreprise demeure dans la famille; elle est vendue à un employé ou à un cadre; ou bien elle est cédée à une tierce partie qui provient de l’extérieur. Chaque cas est unique.

Ce qui fait dire à Louise Cadieux, professeure en management à l’Université du Québec à Trois-Rivières, que le processus de relève n’est pas le même pour tout le monde. Voici donc, selon elle, les trois scénariosqui représentent lemieux ce que vivent les repreneurs d’une entreprise.

« Quand c’est familial, le processus de socialisation du repreneur dure toute une vie. À partir du moment où l’enfant – ou le frère, la soeur, etc. – est en contact avec la PME familiale, il doit prouver sa légitimité. Les choses se font de façon moins formelle, comme si tout le monde tenait pour acquis que le membre de la famille devienne un jour le patron, dit-elle.

« Quand c’est un employé ou un cadre, tout se fait de façon plus organisée dès le moment où il y a un contrat psychologique entre le prédécesseur et le repreneur. Dans ce cas-ci, le repreneur a lesmêmes défis que lemembre de la famille, comme bien connaître les valeurs et la culture de l’entreprise, mais son apprentissage se fera sur une plus courte période » , indique Mme Cadieux.

Pour ce qui est du repreneur externe, il a très peu de temps pour se familiariser avec son nouvel environnement. « C’est lui qui a le plus de défis à relever. Il prend en charge quelque chose qui appartenait à quelqu’un d’autre. C’est seulement à partir du moment où il devient le vrai proprio que les choses commencent officiellement. Sa période de transition est très courte. Son processus de socialisation se fait plus tard » , conclut la professeure.

Louise Cadieux vient de terminer la coordination d’un ouvrage collectif à paraître en septembre. Ce livre, auquel participent 17 auteurs québécois et français, portera sur l’interaction entre le cédant et le repreneur.

* 21 mars 2011
* La Presse
* STÉPHANE CHAMPAGNE
* COLLABORATION SPÉCIALE

Accompagner les repreneurs
En affaires, il existe différents types de relève. Le plus fréquemment, l’entreprise demeure dans la famille ou est vendue à une personne ou à un groupe venant de l’extérieur. Fait plutôt rare, Hélène Doucet et son conjoint Steve Levasseur sont en train de vivre les deux cas en même temps.

« Les agriculteurs qui étaient dans nos cours étaient curieux de nous voir. Ils nous posaient beaucoup de questions. Et nous aussi nous leur en posions. Il y avait une grande ouverture d’esprit. » — Rémi Filion

Même s’ils ont décidé de vendre leurs deux entreprises, Hélène Doucet et Steve Levasseur sont encore loin de la retraite complète. D’une part, ils viennent de mettre en place un processus de relève pour vendre leur verger et leur vinaigrerie de Frelighsburg à leur fille Stéphanie. D’autre part, ils se sont engagés à suivre et à épauler les deux couples de jeunes Montréalais qui ont acheté leur verger et leur cidrerie situés à Dunham.

Hélène Doucet, Steve Levasseur et leur fille Stéphanie ( à droite) ont choisi de donner un coup de main aux jeunes Montréalais qui viennent d’acheter leur cidrerie de Dunham: Anouschka Bouchard et Rémi Filion.

Dans le monde de la vente et de l’achat d’entreprises, les Doucet-Levasseur font presque figure d’exceptions. Bon nombre d’entrepreneurs vendent leur PME et laissent bien souvent le ou les repreneurs se débrouiller seuls. C’est du moins la réalité au Québec, note Louise Cadieux, professeure en management à l’Université du Québec à Trois-Rivières. « En France, une loi exige au cédant d’accompagner le repreneur » , dit-elle ( voir autre texte).

Dans le cas qui nous intéresse, ce n’est pas seulement Hélène Doucet et Steve Levasseur qui vont donner un coup de main aux repreneurs; leur fille Stéphanie également, même si elle a fort à faire avec l’entreprise qu’elle reprend de ses parents. Ainsi, Anouschka Bouchard et Rémi Filion apprendront le b. a.-ba de la pomiculture et la cidriculture en compagnie de leurs prédécesseurs.

Deux ans d’accompagnement

Il a été convenudans le contrat de vente que les vendeurs s’engagent à prêter main-forte aux repreneurs pour une période d’environ deux ans. C’est tant mieux, car les nouveaux proprios du verger et de la cidrerie Fleurs de pommiers à Dunham ne connaissaient, jusqu’à tout récemment, strictement rien à la culture de la pomme et encore moins à la transformation.

Anouschka Bouchard, 38 ans, a travaillé dans le secteur de l’édition. Même si son conjoint est actionnaire de l’entreprise nouvellement acquise, il a choisi de conserver son emploi régulier. Idem pour la conjointe de Rémi Filion, 37 ans, qui elle aussi conserve son emploi. C’est donc un représentant de chaque couple qui travaillera au verger, à la cidrerie, de même qu’au stand situé sur la route 202, en plein coeur de la route des vins de Brome-Missisquoi.

« On n’est pas sans filet » , avance Rémi Filion qui, à l’instar de ses coactionnaires, était à la recherche d’un « nouveau défi » . Ses nombreux voyages d’affaires à l’étranger ( qui le tenaient loin de sa famille) ont été l’élément déclencheur, dit-il.

Même s’ils ne connaissaient rien à l’agriculture en général, Anouschka Bouchard et Rémi Filion n’ont pas chômé durant les neuf mois qu’a duré le processus d’acquisition. Jusqu’en juin dernier, ils ont suivi des cours à l’Institut de technologie agroalimentaire de Saint-Hyacinthe sur la transformation et la production en champ. « Les agriculteurs qui étaient dans nos cours étaient curieux de nous voir. Ils nous posaient beaucoup de questions. Et nous aussi nous leur en posions. Il y avait une grande ouverture d’esprit » , note M. Filion.

Ils ont également visité plusieurs cidreries, dont Le Domaine Pinnacle, la Face cachée de la pomme et la cidrerie Michel-Jodoin. « En neuf mois, onamis lesbouchéesdoubles pour être prêts. On a tout attaqué de front. La culture en champ, la transformation, mais aussi la commercialisation » , affirme Anouschka Bouchard.

En plus de pouvoir compter sur l’expertise de la famille Levasseur, les nouveaux propriétaires de la cidrerie se sont également entourés de deux agronomes et de deux oenologues. Ils ont également mis sur pied un comité consultatif composé de trois membres provenant de différents milieux: un vigneron d’expérience, un ancien employé de la SAQ qui compte 35 ans de métier, de même qu’une personnalité du monde des affaires.

En puisant dans leur bagage professionnel respectif, Anouschka Bouchard et Rémi Fillion auront d’autres atouts dans leur jeu. À n’en point douter, leur nouvelle entreprise devrait connaître beaucoup de succès. La semaine prochaine, nous vous dévoilerons les objectifs que se sont fixés les nouveaux propriétaires de la cidrerie.

* 14 mars 2011
* La Presse
* STÉPHANE CHAMPAGNE
* COLLABORATION SPÉCIALE

Quand l’entreprise reste dans la famille

En affaires, il existe différents types de relève. Le plus fréquemment, l’entreprise demeure dans la famille ou elle est vendue à une personne ou à un groupe venant de l’extérieur. Fait plutôt rare, Hélène Doucet et son conjoint Steve Levasseur sont en train de vivre les deux cas en même temps. Dans le deuxième article d’une série de quatre, nous verrons comment s’est déroulé le processus de relève chez ce couple. Le tandem Doucet- Levasseur, aujourd’hui dans la soixantaine, semblait increvable. Il y a environ cinq ans, les entrepreneurs ont dû se rendre à l’évidence qu’ils n’étaient pas immortels. Et qu’ils devaient prévoir une relève ou, à tout le moins, préparer leur sortie.

Mener de front deux types de relève n’est pas le genre de défi qui effraie Hélène Doucet. Lorsque son conjoint Steve Levasseur et elle ont quitté des emplois de cadres à Montréal dans les années 80 pour exploiter deux vergers dans les Cantons-de-l’Est, ils ont tout fait sauf chômer.
PHOTO STÉPHANE CHAMPAGNE, COLLABORATION SPÉCIALE Hélène Doucet et Steve Levasseur ont choisi de vendre leur domaine de Frelighsburg ( un verger de 30 acres et une vinaigrerie artisanale) à leur fille Stéphanie, 40 ans.

Ils ont créé une vinaigrerie à leur verger de Frelighsburg, où ils habitent dans une magnifique maison loyaliste, et ont fondé une cidrerie à leur autre verger, à Dunham. Malgré un horaire chargé, Mme Doucet a beaucoup fait pour sa nouvelle terre d’accueil. On lui doit la première carte touristique de Brome-Missisquoi. La mise sur pied de la route des vins, devenue la marque de commerce de la région, demeure cependant son coup magistral.

Bref, le tandem DoucetLevasseur, aujourd’hui dans la soixantaine, semblait increvable. Il y a environ cinq ans, les entrepreneurs ont dû se rendre à l’évidence qu’ils n’étaient pas immortels. Et qu’ils devaient prévoir une relève ou, à tout le moins, préparer leur sortie. Ils ont choisi de vendre le domaine de Frelighsburg à leur fille Stéphanie, 40 ans. Ils ont récemment vendu le verger et la cidrerie de Dunham à deux couples de Montréal.

Relève agricole

Maintenant que le cas de Dunham est en partie réglé, les deux entrepreneurs en instance de retraite peuvent maintenant se concentrer sur la passation des biens et des pouvoirs au sein de leur entreprise familiale. Voyons où ils en sont dans ce processus qui, leur a-t-on dit, pourrait s’étendre sur près de deux ans.

Comme il s’agit d’une relève agricole, le couple d’entrepreneurs s’est tourné vers le Centre régional d’établissement en agriculture ( CREA). Relevant de l’Union des producteurs agricoles ( UPA), le CREA vise avérée une sorte de « débroussaillage » , pour reprendre l’expression de la jeune femme qui sera épaulée dans cette aventure par son conjoint, David Testu.

Accompagnée cette fois de ses parents, Stéphanie Levasseur

« Pour la vente d’une ferme qui reste dans la famille, c’est différent des autres types d’entreprises. En agriculture, il y a moins de relève, car les enfants n’ont pas toujours la capacité de payer. Dans notre cas, notre entre autres à accompagner et à conseiller les entreprises agricoles dans leur processus de transfert. Pour l’instant, rien n’a encore été signé entre les Doucet-Levasseur et leur fille.

En févr ier, Stéphanie Levasseur a rencontré pour la première fois les gens duCREA. Cette première rencontre s’est s’entretiendra de nouveau avec le CREA en avril prochain. Le clan familial sait déjà qu’il sera question de diagnostic d’entreprise, de plan d’affaires, de contrat de vente et tutti quanti. D’ailleurs, un fiscaliste et un notaire entreront incessamment en scène au cours des prochaines rencontres. propriété a plus de valeur que le reste de la ferme, ce qui était tout à fait l’inverse à Dunham, où tout était chiffrable » , explique Hélène Doucet.

« Il va y avoir beaucoup de choses à considérer, a-t-elle ajouté. Est-ce qu’on demeure sur place ou est-ce qu’on déménage ? Tant qu’on est en santé, est-ce qu’on reste pour aider Stéphanie ? Comme nous avons une deuxième fille, Laurence, nous devons aborder toute la question de l’héritage. Nous avons planté des milliers de pins quand Laurence est née. Que feronsnous avec cette plantation? » s’interroge Mme Doucet.

En effet, Stéphanie Levasseur a une petite soeur de 20 ans sa benjamine. La jeune femme, actuellement aux études, jongle avec l’idée de se joindre éventuellement l’entreprise familiale. Mais sa décision ne semble pas encore définitive. La semaine prochaine, nous ferons la connaissance des quatre Montréalais qui ont acheté le verger et la cidrerie de Dunham. Et nous verrons quels arrangements ils ont pris avec les anciens propriétaires.

COMMENT BIEN PRÉPARER SA RELÈVE

Préparer sa relève est un sujet émotif que plusieurs entrepreneurs choisissent d’éluder. Me Lyne Savard, notaire et gestionnaire fiduciaire en liquidation de succession chez Desjardins, nous explique comment bien préparer sa sortie.
1. S’y prendre le plus tôt possible. « Un processus de relève se prépare aumoins cinq ans à l’avance. L’entrepreneur doit identifier son ou ses successeurs le plus tôt possible afin d’éviter qu’il y ait des conflits. Il y a trois types de relève: dans la famille, parmi les employés et les cadres, ou lorsque l’on vend l’entreprise à une tierce partie » , dit Mme Savard.

2. S’entourer d’une bonne équipe. Dans ses activités quotidiennes, un entrepreneur doit faire appel aux services d’un notaire, d’un comptable, d’un fiscaliste ou d’un avocat. Ceux-ci devraient être mis à contribution dans la préparation du plan de relève. Il est primordial d’être accompagné durant tout le processus par une institution financière.

3. Maintenir son livre de minutes à jour. Que votre entreprise ait possédé des immeubles, fait des emprunts ou apporté des modifications dans le capital-action, toutes ces informations devraient être notées dans ce qu’on appelle votre livre de minutes. Ce document sert à conserver l’historique de votre entreprise. Or, trop d’entrepreneurs négligent de le tenir à jour.

4. Établir une convention entre actionnaires. « Une convention peut proposer tous les modes de résolution de conflits. Mais on peut également y inclure une offre obligatoire, c’est-à-dire tous les mécanismes de rachat d’actions au moment où un partenaire décède, devient inapte ou se retire. »

5. Faire évaluer son entreprise. De deux choses l’une: ou bien les entrepreneurs surestiment la valeur de leur entreprise, ou bien ils ignorent qu’ils sont assis sur une petite mine d’or. Ce qui fait dire à Me Lyne Savard combien il est important de faire évaluer son entreprise dès que le processus de relève est enclenché. 6. Gel successoral ou fiducie familiale. Il existe une panoplie d’outils pouvant aider à réduire les impôts et faciliter la transmission d’une entreprise, comme le gel successoral ou la création d’une fiducie familiale. — Stéphane Champagne,

collaboration spéciale

Posted: 08 Mar 2011 12:55 PM PST

Posted in Transmission

Après vous les avoir toutes présentées en rafale récemment (voir billet du 18-02-2011), je traite cette semaine de la toute première étape du plan de relève : les désirs de l’entrepreneur, ses motivations et son avenir. C’est le premier d’une quinzaine de bornes que devront franchir le vendeur et l’acheteur afin de réussir la transmission de l’entreprise. Je poursuivrai la revue des étapes suivantes au cours des prochaines chroniques.

Réflexions du chef d’entreprise

La première étape, essentielle et incontournable, mais informelle, repose sur le vendeur – cédant. Ce dernier est le seul qui peut véritablement démarrer le mouvement qui mènera à son retrait, total ou partiel, et à la venue d’un acheteur – nouveau dirigeant – actionnaire. Et il ne le fera que lorsqu’il sera prêt. Ses réflexions seront évidemment surtout au niveau personnel mais comporteront aussi un aspect « business ». Cet exercice peut se dérouler en solitaire ou, idéalement, accompagné d’une personne proche de lui qui le connait bien et en qui il a confiance.

Il doit réfléchir, entre autres sujets, sur :

ses intentions, ses désirs

• que veux-il faire dans les années qui viennent ?
• se retirer partiellement, en totalité, pas du tout ?
• devenir président du conseil, mentor ou coach de la nouvelle équipe ?
• continuer à jouer un rôle actif dans l’entreprise ?
• ne rien modifier à son rôle actuel et continuer comme avant ?
• quel est son « second rêve » ? la vie après la présidence ?
• y a-t-il une autre passion ? celle du conjoint ?

sur le contexte (familial ou non)

• est-il harmonieux ?
• est-il propice à un transfert ?
• les relations sont-elles toutes harmonieuses ?
• y a-t-il des conflits déjà présents ?
• des conflits potentiels possible ?
• le partage sera-t-il jugé équitable par tous ?
• et ceux qui ne seront pas sélectionnés ?
• ou qui ne seront pas sur les premiers rangs ?
• le conjoint est-il prêt ?

les intérêts et capacités de la relève (enfants ou employés)

• la relève est-elle bien identifiée ?
• intérêt manifesté par eux ?
• ou intérêt perçu par le vendeur ?
• des discussions ont-elles eu lieu ?
• est-elle vraiment d’accord ?
• l’échéancier a-t-il été discuté et accepté ?
• ont-ils toutes les compétences requises ?
• besoins de coaching, de mentorat ?
• besoins de formation ? d’accompagnement  particulier ?

ses besoins financiers

• le produit de la vente sera-t-il suffisant ?
• sinon, le train de vie devra-t-il être réduit ?
• désire-t-il participer au financement des acheteurs ?
• pourra-t-il participer à ce financement ?

son (sa) conjoint(e)

• qu’en pense-t-il (elle) ?
• la perception est-elle la même ? sur l’harmonie familiale ?
• est-ce que l’échéancier est le même ?
• et ses besoins financiers ?

les besoins de l’entreprise

• le transfert aura-t-il un impact sur la planification stratégique ?
• les besoins financiers demeurent-ils les mêmes ?
• les ressources humaines seront-elles affectées ?
• l’organigramme ? les responsabilités de chacun ?

les valeurs, la vision et la mission

• de la famille
• du groupe d’acheteurs
• de l’entreprise

Une solution précise et immédiate n’est pas nécessaire pour chacun des éléments. Il s’agit plutôt de réaliser que ces situations méritent réflexion et que des pistes de réponses devront possiblement être élaborées avant qu’une transaction ait lieu. Certaines réflexions peuvent prendre plus de temps que d’autres, d’où la nécessité de prévoir à l’avance et de se donner du temps.

* 7 mars 2011
* La Presse
* STÉPHANE CHAMPAGNE
* COLLABORATION SPÉCIALE

Amorcer la réflexion le plus tôt possible

Selon Jacques Deschênes, président de l’Institut québécois des familles en affaires, il est impératif de penser à sa relève, ou à tout le moins d’entamer une réflexion sur le sujet, le plus tôt possible.

« Au plus tard à 55 ans, dit-il, il faut commencer à se poser la question: qu’est-ce que je fais?

Est-ce que je continue avec des membres de ma famille, avec une autre relève ou est-ce que je vends carrément l’entreprise? »

Et d’ajouter : « Le gros problème avec la plupart des entrepreneurs, c’est qu’ils attendent trop longtemps. Et ils deviennent confus au moment de passer à l’action, car ils n’ont pas eu le temps de mûrir leur affaire. Ils doivent se rappeler qu’ils sont mortels comme tout le monde. Les cimetières sont remplis de gens irremplaçables » , ironise-t-il.

Jacques Deschênes sait de quoi il parle. Cet homme d’affaires, aujourd’hui âgé de 75 ans, a bâti le Groupe Deschênes. L’entreprise spécialisée dans la distribution d’équipements de plomberie et de composants électriques emploie 1600 personnes. Son chiffre d’affaires dépasse le demi-milliard de dollars.

« Ma première idée n’était pas de céder l’entreprise à mes fils Martin et François. Des fois, on peut être père poule. C’est pourquoi j’ai créé un comité consultatif composé de gens neutres, c’est-à-dire qui ne sont pas des amis proches ou des professionnels ( avocat, comptable, etc.) qui travaillaient avec moi, explique celui qui demeure président honoraire du conseil d’administration de Groupe Deschênes. J’encourage les gens à en faire autant. »

L’homme d’affaires est donc allé chercher des gens ferrés entre autres en gestion et en distribution dans des entreprises existantes. Notamment chez Agropur et chez Acier Leroux. « Mon fils Martin a participé à ces rencontres. Les membres invités ont découvert Martin et c’est lui qu’ils ont identifié pour être mon remplaçant. Ils m’ont ouvert les yeux » , avoue Jacques Deschênes.

Enfin, l’entrepreneur tient à rappeler quelques éléments de base en matière de préparation de la relève: « Il faut en parler avec sa famille et planifier tout l’aspect légal et fiscal lorsqu’on vend ou qu’on cède son entreprise. Aussi, il est très important de se demander ce qu’on va faire après la retraite, car si on ne s’y prépare pas, la coupure peut être trop radicale » , dit-il.

* 7 mars 2011
* La Presse
* STÉPHANE CHAMPAGNE
* COLLABORATION SPÉCIALE

L’art de préparer la relève en affaires

En affaires, il vient un jour où les propriétaires d’une entreprise doivent passer le relais. La plupart du temps, l’entreprise demeure dans la famille ou est vendue à des étrangers. Fait plutôt rare, Hélène Doucet et son conjoint Steve Levasseur sont en train de vivre les deux situations en même temps ! Dans le cadre d’une série de quatre articles qui commence aujourd’hui, nous verrons comment ce couple a géré le processus de relève, du début à la fin.

Jusqu’à tout récemment, les Doucet-Levasseur étaient propriétaires de deux vergers dans lesCantons-de-l’Est. Lepremier, situé à Frelighsburg, compte une vinaigrerie; le second, sur la route 202 à Dunham, possède sa propre cidrerie. Deux belles entreprises agricoles nichées dans un décor de rêve.
PHOTO STÉPHANE CHAMPAGNE, COLLABORATION SPÉCIALE Hélène Doucet et Steve Levasseur étaient propriétaires de deux vergers, d’une vinaigrerie et d’une cidrerie en Estrie. Ils ont vendu une partie de leur entreprise à des étrangers et sont sur le point de vendre l’autre à leur fille.

Hélène Doucet, 62 ans, et Steve Levasseur, 67 ans, n’étaient pas prédestinés à jouer les agriculteurs. Ils occupaient tous deux des postes de hauts dirigeants à Montréal. Des emplois rémunérés « dans les six chiffres » . « On voulait simplement s’acheter une maison de campagne, mais à la suite d’une histoire de dézonage qui n’a pas fonctionné pour l’ancien propriétaire, on a hérité d’un verger de 60 acres » , explique Mme Doucet.

Par un concours de circonstances, le couple a décidé de quitter Montréal et d’exploiter son verger de Frelighsburg au milieu des années 80. L’endroit a été baptisé Au coeur de la pomme. Les deux néo-pomiculteurs ont ensuite acheté un second verger, environ 5 km plus loin, à Dunham, et l’ont baptisé Fleur de pommier. Fort de leur expérience en gestion, ils se sont attelés à la tâche et ont créé une vinaigrerie et une cidrerie, tout en exploitant des kiosques de vente à leurs deux propriétés.

Constat obligé

Même s’ils disent avoir travaillé comme jamais auparavant dans leur vie, ils étaient heureux de leur nouvelle vie. Il y a environ cinq ans, à l’aube de la soixantaine, les Doucet-Levasseur ont eu l’intelligence de faire le constat suivant et d’aborder la question que tout chef d’entreprise devrait se poser : nous vieillissons, comment allons-nous assurer nos vieux jours et, surtout, que va-t-il advenir de nos entreprises?

Ils ont ensuite fait ce que la plupart des spécialistes suggèrent: ils en ont discuté avec leurs proches. C’est cequi a permis de faire bouger les choses. Mme Doucet etM. Levasseur ont deux filles: Stéphanie, 40 ans, et Laurence, 20 ans. Les deux jeunes femmes n’ont jamais signifié leur intérêt à reprendre les deux entreprises de leurs parents. D’ailleurs, dans leur jeunesse, elles travaillaient dans l’entreprise familiale presque par obligation. Elles ont toutes les deux entrepris des études universitaires ; Stéphanie en traduction et Laurence en affaires internationales.

L’attitude des deux soeurs a toutefois changé il y a sept ans quand leurs parents leur ont annoncé qu’ils envisageaient de tout vendre. Y compris leur somptueuse résidence loyaliste deFrelighsburg. C’est dans cette maison de briques, construite vers 1850 et qui a notamment appartenu à l’ancien premier ministre québécois Adélard Godbout, que Stéphanie et Laurence Levasseur ont grandi.

« J’ai dit : no way, il n’est pas question que la maison soit vendue. J’ai donc dit à mes parents que je souhaiterais peut-être venir travailler avec eux et voir ce que ça pourrait donner » , explique Stéphanie Levasseur. L’expérience s’est avérée concluante.

Avec son conjoint David Testu, Stéphanie Levasseur dirigera désormais les destinées du verger et de la vinaigrerie de Frelighsburg. Quant au verger et à la cidrerie de Dunham, ils ont été vendus à deux couples de Montréal. La semaine prochaine, nous verrons en détail pourquoi les Levasseur-Doucet ont fait le choix de vendre une partie de leur entreprise à leur fille et l’autre, à des étrangers. Et comment ils ont ficelé les transactions.