Category: Travail

La transmission des connaissances à l’ère du 2.0 – La Presse Affaires

Mercredi, juillet 27th, 2011

La transmission des connaissances à l’ère du 2.0

Publié le 27 juillet 2011 à 07h12 | Mis à jour à 07h12

À Hydro-Québec, les coûts de formation et de... (Photo Stéphane Champagne, collaboration spéciale)

À Hydro-Québec, les coûts de formation et de transmission de connaissances ont été réduits en mettant en place les bons outils.

Stéphane Champagne, collaboration spécialeLa Presse

(Montréal) Les blogues, les forums de discussion, YouTube, Twitter: on ne compte plus les outils où il est possible de partager ou de puiser des informations sur un sujet donné. En cette ère du web 2.0, trouver réponse à ses questions n’a jamais été aussi facile. Imaginez maintenant ce modèle transposé dans votre entreprise et plus particulièrement dans le secteur des ressources humaines.

Hélas, trop peu de gens d’affaires ont compris que cette révolution technologique leur est offerte. Et parfois à très peu de coûts. Bien sûr, le parrainage, le mentorat et les autres formes d’accompagnement sont là pour rester en matière de formation et de transmission de connaissances.

Mais pourquoi ne pas se prévaloir des nombreux outils technologiques offerts afin de former son personnel, transmettre le savoir d’un employé-clé aujourd’hui à la retraite ou rendre disponible toute information pouvant aider à résoudre des problèmes au quotidien?

Hydro-Québec, une pionnière

Hydro-Québec fait partie des rares entreprises québécoises qui ont décidé d’entrer de plain-pied dans l’ère du web 2.0. Déjà, en 2004, la société d’État avait mis en place une communauté de pratique afin de créer des espaces de collaboration entre gens d’un même service, mais qui travaillent dans des régions différentes.

C’est ainsi qu’aujourd’hui, Hydro-Québec a centralisé l’ensemble de ses unités de formation. Fini l’époque où tout le monde devait se déplacer vers une salle de classe. Dorénavant, les formations se font à distance. «C’est beaucoup plus efficace. Et il n’y a plus de temps improductif lié entre autres aux déplacements. Ça peut représenter une économie de 25% à 30% dans les budgets de formation de l’entreprise», explique Marie Rochon, chef, orientation et stratégie, à la direction de développement des compétences.

Ce n’est pas tout. Des blogues, des forums de discussion et même des vidéos sont maintenant à la portée des employés d’Hydro-Québec par l’entremise d’un intranet qui n’en finit plus de s’enrichir. «Nous avons créé une sorte de GPS pour les connaissances. Et bien souvent, ce sont des initiatives de nos employés. Par exemple, l’un de nos conseillers dans les barrages et ouvrages de génie civil (BOGC) a eu l’idée de filmer son équipe afin que ce patrimoine de connaissances soit accessible et facile à consulter», dit Marie Rochon.

Selon elle, la société d’État comptera près de 1000 départs à la retraite par année au cours des cinq prochaines années. «Nos coûts de formation et de transmission de connaissances allaient donc augmenter. Nous avons plutôt choisi de les réduire en mettant en place les bons outils. Et nous n’avons à peu près pas investi d’argent; tout a été fait avec le temps qu’on aurait mis ailleurs», dit-elle.

Ce n’est qu’un début

Selon Patrick Rivard, conseiller en développement organisationnel et associé au bureau de consultants Alia Conseil, la révolution technologique en matière de ressources humaines n’est en qu’à ses balbutiements dans les entreprises.

«L’enjeu, ce n’est plus d’avoir accès à l’information, c’est de lui donner du sens. Pour que son entreprise soit concurrentielle, un gestionnaire doit plus que jamais s’alimenter en connaissances. Il lui faut ensuite partager cette information et surtout éviter que tout cela se perde», dit-il.

Il cite en exemple YouTube où l’on peut apprendre des milliers de choses (cuisiner, jouer de la musique, parler une autre langue, etc.) tout à fait gratuitement. «Juste avec Twitter, c’est fou, la quantité de choses que j’apprends sur le domaine des ressources humaines. C’est extraordinaire, ce qui est en train de se passer. Recréer la richesse de l’internet et l’intégrer dans son entreprise, c’est l’avenir», dit Patrick Rivard.

Nouvelle expertise

Dans la foulée, Alia Conseil, qui compte des bureaux à Montréal, Laval, Québec et Chicoutimi, a acquis une expertise dans la captation de connaissances. «Des entreprises qui ne veulent pas perdre les connaissances d’employés expérimentés qui partent à la retraite font appel à nous. Nous interviewons ces employés dans des rencontres très structurées et orientées sur les connaissances. Nous modélisons cette information et nous la rendons disponible», explique Patrick Rivard, membre de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA).

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Alternance études-travail – La Presse Affaires

Mercredi, mai 18th, 2011

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18 mai 2011
La Presse
CAROLINE RODGERS
COLLABORATION SPÉCIALE

La main à la pâte tout de suite!

Attendre la fin de ses études pour mettre enfin ses connaissances en pratique ? Cela ne fait pas l’affaire de tout le monde. Ceux qui veulent mettre la main à la pâte plus vite peuvent se tourner vers des programmes qui offrent une alternance d’études et de travail, une option gagnante.

Mario Croteau est retourné aux études à l’âge de 36 ans. Pour lui, pas question d’attendre trois ans avant de savoir s’il allait aimer son nouveau métier! Il a choisi d’étudier au sein du régime coopératif de l’Université de Sherbrooke, ce qui lui a permis de faire trois stages rémunérés, dont le premier après un an et demi d’études.

« Je voulais savoir dès le début si j ’ allais aimer ça, dit-il. C’était aussi une façon de financer en partie mes études, et je ne serais pas retourné à l’école si je n’avais pas eu cette option. En plus, je savais que les stages me permettraient de connaître des employeurs qui, si je faisais l’affaire, souhaiteraient peut-être m’engager. » C’est ce qui est arrivé. Le Collège de Montréal, où il a fait son stage en tant que conseiller en information scolaire et professionnelle, lui a offert un emploi à la fin de son baccalauréat.

Plusieurs universités québécoises offrent au moins quelques programmes en alternance travail-études, mais c’est l’Université de Sherbrooke qui mène le bal, avec son régime coopératif, qui compte 40 programmes, au baccalauréat ou à la maîtrise.

Le rythme est exigeant. Pour certains programmes, tous les trimestres sont occupés, même celui de l’été. « Ainsi, pendant que des étudiants au bac régulier cherchent un emploi d’été, nos stagiaires évoluent dans des entreprises liées à leur domaine et sont supervisés par des gens d’expérience » , indique Dominick Poisson, agent de communication au Service des stages et du placement de l’Université de Sherbrooke.

Au total, un baccalauréat fait selon cette formule dure environ un trimestre de plus qu’un programme régulier, mais les étudiants sortent de l’université avec une année d’expérience pertinente.

Une foule de programmes

Les programmes permettant d’alterner les cours et le boulot sont nombreux à tous les niveaux de scolarité. Au secondaire et au collégial, l’alternance travail-études ( ATE) en formation professionnelle et technique est offerte dans 150 programmes et une centaine d’établissements scolaires. Bon an, mal an, environ 10 000 élèves choisissent cette formule.

La durée des stages varie selon le niveau d’études. En format ion technique au collégial, les étudiants font au moins deux stages, qui durent de huit à seize semaines chacun et sont obl igatoi rement rémunérés. Ces stages viennent s’ajouter au temps total de formation.

En formation professionnelle au secondaire, il y a aussi au moins deux stages, mais ils ne sont généralement pas rémunérés. Ceux-ci durent deux ou trois semaines. Selon une autre formule, dans certains programmes, l’élève va à l’école trois jours par semaine et fait son stage en entreprise les deux autres jours. Au secondaire, les stages sont intégrés au temps de formation.

Généralement , les établissements scolaires aident l’élève à trouver son lieu de stage, et, dans certains cas, lui proposent un endroit pour le faire.

Réintégrer le marché du travail

À 33 ans, Sandra St-Louis a cinq enfants, dont des jumelles. Vivant auparavant de l’aide sociale, elle a pu réintégrer le marché du travail il y a trois ans grâce à un programme de formation professionnelle en ATE offert par Intégration Jeunesse du Québec. Cet organisme offre de façon ponctuelle des programmes courts de formation axés sur des besoins précis des employeurs dans les domaines des nouvelles technologies, du commerce de détail, de l’automobile ou de l’environnement.

C’est ainsi que Sandra a saisi un programme d’études comme préposée au service automobile, ce qui lui a permis de décrocher un emploi stable chez Plaza Chevrolet.

« C’était intéressant, grâce au stage, de pouvoir constater rapidement ce qu’allait être le genre de milieu de travail où j ’ allais évoluer, concrètement, dit Sandra St-Louis . J ’ ét a is plongé dedans. Chaque jour, j’avais un carnet de bord à remplir pour revenir sur ce que j’avais appris. »

Pour les employeurs, la formule est également avantageuse, soul igne Sylvie Baillargeon, directrice générale d’Intégration Jeunesse du Québec . « I ls ont la possibilité de contribuer à la formation de leur future main-d’oeuvre, de voir le potentiel de l’étudiant et d’identifier avec lui les points à améliorer, dit-elle. Une fois le programme terminé, ils ont un employé formé et prêt à commencer. »

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Ingénieurs ? – Mieux vaut les intégrer que les perdre – La Presse Affaires

Mercredi, mai 4th, 2011

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* 4 mai 2011
* La Presse
* IRIS GAGNON- PARADIS
* COLLABORATION SPÉCIALE

Mieux vaut les intégrer que les perdre
Selon une nouvelle étude rendue publique en avril par Ingénieurs Canada, les perspectives d’emploi sont bonnes pour les ingénieurs canadiens. Mais de nombreux défis restent à relever, dont celui, particulièrement flagrant, de l’intégration des ingénieurs

Premier constat qui ressort de l’Étude sur le marché du travail dans les domaines de l’ingénierie et de la technologie: alors que les effets négatifs de la récession de 2009 tendent à se dissiper, les perspectives d’emploi pour la période 2010-2018 sont favorables aux ingénieurs. Dans toutes les provinces et pour à peu près tous les secteurs de l’ingénierie ( génie civil, mécanique, chimique, informatique, aérospatial, etc.), on navigue d’une offre modérément restreinte à une offre rare. Au Québec, plus particulièrement, c’est le secteur du génie civil qui risque de connaître les plus grandes pénuries, causées par les nombreux départs à la retraite.
Dans toutes les provinces et pour à peu près tous les secteurs de l’ingénierie, on navigue d’une offre modérément restreinte à une offre rare. Le génie informatique ne fait pas exception.

« Ce sont d’excellentes nouvelles pour ceux qui voudront se trouver un emploi en génie dans les prochaines années. C’est un choix professionnel qui promet du travail et une carrière excitante avec des projets et des défis » , dit Chantal Guay, chef de direction pour Ingénieurs Canada, organisme national qui regroupe les 12 ordres provinciaux et territoriaux réglementant l’exercice de la profession.

C’est peut-être une moins bonne nouvelle pour les employeurs, qui devront batailler fort pour attirer et retenir les meilleurs employés, note Mike Winterfield, président de Randstad Engineering, qui a collaboré à l’étude. « Quand vous êtes dans une telle situation, vous avez plus de chances de voir des employés partir et des candidats refuser vos offres à cause de la forte concurrence. C’est vraiment un temps pour les entreprises de miser sur ce qu’elles ont à offrir et que d’autres n’ont pas. Si vous n’avez pas de qualités pour vous distinguer, vous feriez mieux de les développer rapidement ! »

Le poids de l’expérience

La pénurie est particulièrement marquée pour les ingénieurs possédant de cinq à dix ans d’expérience, une denrée rare et recherchée. L’expérience des ingénieurs est notamment prisée, car tout diplômé d’une école de génie doit être supervisé pendant ses premières années de pratique par un ingénieur licencié. « Ces derniers s’assurent que le travail des ingénieurs juniors, comme on les appelle au Québec, respecte les bonnes pratiques du métier, l’éthique professionnelle et la protection du public » , explique Mme Guay.

Ainsi, malgré la rareté de main d’oeuvre prévue, beaucoup de jeunes diplômés et d’immigrants sans énormément d’expérience pourraient avoir de la difficulté à se trouver un emploi. « C’est un message très clair à la profession: il faut s’assurer que ces gens puissent trouver des emplois supervisés en génie, pour qu’à leur tour, ils obtiennent leur licence. Faute de quoi on aura un problème encore plus grand dans l’avenir » , avertit Mme Guay. Selon l’étude, la difficulté à trouver une main-d’oeuvre expérimentée a mené certaines sociétés à embaucher des travailleurs étrangers et même à se délocaliser.

Pour assurer l’existence d’une prochaine génération d’ingénieurs, tous devront col laborer étroitement, de l’industrie en passant par les écoles de formation, croit Mme Guay. Certaines institutions, comme Concordia ou l’Université de Moncton, ont déjà pris un virage en offrant des programmes coop ( alternance travail-études), avec stages en milieu professionnel.

Les sociétés peuvent aussi investir dans la formation des ingénieurs chevronnés de demain avec des programmes de mentorat. « Actuellement, on trouve ces init iatives sur tout chez des entreprises plus progressi s tes , note M. Winterfield. C’est un bon départ, mais les entreprises devront apprendre à être plus créatives. Par exemple, plutôt que d’essayer de trouver chez une seule personne l’expérience recherchée, pourquoi ne pas former une équipe de travailleurs avec des expériences diversifiées et complémentaires ? »

Bref, dans les circonstances actuelles, les entreprises ont tout à gagner à changer leur mentalité par rapport à l’embauche, conclut M. Winterfield. « Deux conseils : engagez en vous basant sur le potentiel plutôt que sur l’expérience et engagez les meilleurs candidats sur le marché plutôt que de vouloir absolument trouver votre candidat idéal! »

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Le PQ prône l’épargne automatique – La Presse Affaires

Jeudi, mars 17th, 2011

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* 17 mars 2011
* La Presse
* TOMMY CHOUINARD ET STÉPHANIE GRAMMOND

Le PQ prône l’épargne automatique
La formule reçoit l’appui de Claude Castonguay, qui avait proposé le REER obligatoire en janvier

Le Parti québécois demande au gouvernement Charest de créer un régime d’épargne-retraite automatique avec droit de retrait pour tout travailleur qui ne bénéficie pas déjà d’un régime de retraite avec son employeur. L’ancien ministre libéral Claude Castonguay appuie cette proposition, lui qui préconisait plutôt un REER obligatoire dans une étude rendue publique en janvier.

« L’option de retrait est une amélioration par rapport à la proposition que j’avais faite et qui avait surtout pour but de lancer le débat. Je savais que la proposition était perfectible, qu’on pouvait l’aménager au besoin. Lorsque j’ai présenté le rapport, mon but était surtout de faire comprendre à la population qu’il y a un problème majeur et que les gens doivent épargner » , a expliqué M. Castonguay, aux côtés du député péquiste François Rebello, hier à Québec.

Selon son étude, 60% des travailleurs ne pourront maintenir leur niveau de vie à la retraite. À peine le tiers des travailleurs québécois participent à un régime de retraite. Le quart cotise à un REER chaque année. Les aînés tirent à peine 2% de leurs revenus du REER, une proportion en constante diminution.

Ce « cri d’alarme » de Claude Castonguay a amené le député péquiste François Rebello à proposer une solution à son parti: le régime d’épargne-retraite automatique avec droit de retrait. Tout travailleur dont le revenu d’emploi est supérieur à 30 000$ cotiserait automatiquement au REER. Mais il aurait le droit de se retirer du régime. Les cotisations seraient déductibles d’impôt.

Selon François Rebello, le principe de l’adhésion automatique avec option de retrait est un bon compromis « entre une approche obligatoire paternaliste et la liberté individuelle totale qui ne donne pas de bons résultats » . Claude Castonguay note d’ailleurs que l’État ne peut plus se fier comme avant sur les employeurs pour créer de nouveaux régimes de retraite ou sur les travailleurs pour épargner de façon suffisante.

Le gouvernement Charest avait enterré l’idée du REER obligatoire dès que Claude Castonguay l’avait lancée en janvier. Cette fois, il estime « intéressante » la proposition péquiste appuyée par M. Castonguay. « Ça peut être envisageable » , a dit Nicolas Murgia, attaché de presse de la ministre de l’Emploi et de la Solidarité sociale, Julie Boulet. En début d’année, Mme Boulet avait indiqué qu’un projet de loi serait déposé au cours de la présente session pour créer un régime volontaire multiemployeurs. Le PQ reproche au gouvernement de tarder à présenter des mesures pour favoriser l’épargne.

La formule que le PQ préconise s’apparente aux KiwiSavers lancés en 2007 en Nouvelle-Zélande et au National Employment Savings Trust ( Nest) qui verra le jour en 2012 au Royaume-Uni.

Au Royaume-Uni, les travailleurs devront verser au moins 4% de leur salaire dans le Nest. Leur employeur ajoutera aumoins 3% et l’État fournira un bonbon fiscal équivalent à 1%.

En Nouvelle-Zélande, tous les nouveaux travailleurs adhèrent automatiquement au KiwiSaver, un régime de retraite offert par leur employeur. Mais ils ont le droit de s’en retirer au cours des premières semaines suivant leur embauche. Les contributions minimales sont de 4% du salaire, partagées entre l’employeur et l’employé.

Au départ, le gouvernement offrait aussi un crédit de 1000$ pour décourager les travailleurs de se retirer des KiwiSavers. Mais cet avantage a été abandonné, étnt donné le vif succès remporté par le programme auquel participe près d’un million et demi de travailleurs actuellement.

C’est aussi l’avis du Groupe de travail sur la littératie financière, formé par le ministre des Finances du Canada. Dans son rapport publié en février, le Groupe a recommandé que « les employeurs offrent des programmes et des outils d’épargne automatique afin d’encourager les Canadiens à pratiquer l’épargne durant toute leur vie » .

Des études ont démontré qu’un mécanisme d’épargne automatique, assorti d’une option de retrait pour ceux qui refusent de participer, permet d’obtenir rapidement un taux de participation de presque 100%, comparativement à seulement 65% après trois ans avec une formule classique d’épargne volontaire.

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Programme de stages dans les petites entreprises (PSPE) – Gouv. Fédéral

Jeudi, mars 10th, 2011

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Programme de stages dans les petites entreprises (PSPE)

Le Programme de stages dans les petites entreprises pour 2011-2012 débute officiellement le 1er avril 2011.

Le Programme de stages dans les petites entreprises permet d’offrir du soutien financier aux petites et moyennes entreprises afin qu’elles puissent embaucher des étudiants de niveau postsecondaire qui les aideront à adopter des stratégies en affaires électroniques pour accroître leur productivité et leur compétitivité.

Je suis une petite entreprise / employeur

Je suis un étudiant

Programme de stages dans les petites entreprises (PSPE)

Je suis une petite entreprise / employeur

Les entreprises admissibles sont :

les petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes de moins de 500 employés;
les entreprises constituées en société ou les entreprises individuelles et à but lucratif;
être en exploitation continue depuis un an;
doivent avoir un site web existant et être désireuses de renforcer leurs capacités en affaires électroniques;
doivent contribuer au moins 25 p. 100 du salaire de l’étudiant et les coûts connexes.

Veuillez noter : La priorité sera accordée aux entreprises qui n’ont pas reçu de financement dans le passé du Programme de stages dans les petites entreprises.

Quels sont les avantages de ce programme?

De nombreuses PME sont simplement branchées à Internet ou qu’elles sont en ligne de façon passive et pourraient ne pas tirer parti des possibilités qu’offre les affaires électroniques. Le Programme de stages dans les petites entreprises a pour but d’aider les PME à accroître leur compétitivité en leur fournissant du soutien pour qu’elles puissent faire du marketing en ligne et accroître leur compétitivité au moyen de pratiques et de technologies liées aux affaires électroniques.

Votre entreprise recevra un appui financier pour embaucher des étudiants postsecondaires qui travailleront sur des projets en affaires électroniques. Le gouvernement du Canada rembourse jusqu’à 75 p. 100 des coûts salariaux et les coûts connexes, comme les avantages sociaux prévus par la loi, jusqu’à concurrence de 10&nbsp000 $. Votre entreprise doit se charger des avantages sociaux et des frais généraux. L’appui sera d’une durée de douze semaines.

Comment faire une demande?

Les PME qui envisagent d’entreprendre un projet en affaires électroniques et qui souhaiteraient obtenir l’aide d’un étudiant pour le réaliser peuvent soumettre une demande par courriel, par la poste ou par télécopieur à un des organismes qui administre le programme.

Les projets seront évalués contre les critères suivants :

Le stage répond-il aux objectifs du PSPE?
Le stage permettra-t-il à l’étudiant stagiaire d’acquérir de l’expérience de travail utile?
Le stage offrira-t-il 12 semaines de travail à l’étudiant stagiaire?
L’employeur versera-t-il au moins 25 p. 100 du salaire du stagiaire et des coûts admissibles connexes?
Le stage aura-t-il lieu au cours de la période du 1er avril au 31 mars d’une année donnée?

Tous les employeurs seront informés si leur projet est approuvé. Une fois approuvé, les PME pourront ensuite annoncer le poste et embaucher les étudiants par moyen des tableaux d’affichage des offres d’emploi, dans les universités ou collèges ou par toute autres formes d’annonces que la PME juge appropriées.

Quels sont les coûts admissibles?

Les coûts admissibles pour lesquels les PME peuvent demander un remboursent sont les salaires des stagiaires et les coûts connexes, comme les avantages sociaux prévus par la loi.

Tags: Stage
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Gérer les talents grâce à la technologie – La Presse Affaires

Mardi, mars 1st, 2011

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Gérer les talents grâce à la technologie

Pour aider les entreprises à aller chercher le maximum de leur capital humain, de plus en plus d’entreprises offrent des solutions technologiques.

PHOTO DAMIAN DOVARGANES, ARCHIVES ASSOCIATED PRESS La technologie peut donner un énorme coup de pouce aux entreprises, surtout celles qui gèrent un nombre important d’employés.La gestion du talent fait allusion à toutes les façons de gérer le capital humain d’une entreprise, que ce soit le recrutement, la gestion de la performance et de la main-d’oeuvre ou encore la formation. Un élément essentiel dont ne sauraient se passer les entreprises aujourd’hui, avance Guy Gauvin, premier vice-président aux services mondiaux pour l’entreprise québécoise Taleo, présente un peu partout dans le monde et dont l’unité de recherche et développement est située à Québec.

« Encore aujourd’hui, on connaît mieux notre stock d’ordinateurs que notre capital humain, même si la maind’oeuvre représente environ 70% des dépenses dans une entreprise nord-américaine, s’étonne-t-il. On sait combien d’employés on a, mais on ignore trop souvent quelles sont leurs compétences, expériences et aspirations professionnelles » , constate-t-il.

Mais les entreprises réalisent de plus en plus à quel point une bonne gestion du capital humain est étroitement liée à la performance : « Au Forum économique mondial récemment, on mentionnait que le capital humain devenait le levier le plus important dans le futur, plus encore que le capital financier, pour assurer le succès des entreprises » , affirme Frédéric Tremblay, conseiller principal pour Tower Watson, société mondiale de services professionnels.

Vers les solutions technologiques

Pas de doute, la technologie peut donner un énorme coup de pouce aux entreprises, surtout celles qui gèrent un nombre important d’employés. « Les logiciels, selon moi, sont devenus incontournables, car les gens ont besoin d’information rapidement et il faut que ça soit facile d’accès » , explique M. Gauvin.

Le succès grandissant de la plateforme de gestion de talents Taleo prouve bien l’intérêt des entreprises pour les solutions technologiques : présentement, Taleo compte 20 millions d’usagers dans 200 pays, où pas moins de 14 milliards de transactions par année sont effectuées ! « Notre plateforme va gérer le cycle complet de l’employé, du recrutement au plan de succession. C’est très dynamique comme approche » , ajoute-t-il.

« Pour les grosses entreprises, la technologie est quasi essentielle et facilite beaucoup la vie. L’important, c’est que les outils donnent une vue d’ensemble intégrée, tout en permettant de répondre à des questions précises en faisant du découpage de données » , ajoute pour sa part M. Tremblay.

Un exemple: avec le logiciel WAP ( Workforce Analytics and Planning) développé par Tower Watson, on peut anticiper quels seront les besoins en main-d’oeuvre dans cinq ans, la masse salariale et quels types de compétences seront en demande. Et, par la suite, identifier les employés dont le profil pourrait éventuellement, avec la formation adéquate, combler ces besoins en main-d’oeuvre.

Recruter plus vite et mieux

« On le sait, démographiquement, ce sont les employés qui auront de plus en plus le gros bout du bâton. Et les meilleurs candidats sans emploi ne restent pas longtemps sur le marché » , avance M. Gauvin.

Dans la plateforme de gestion de talent proposée par Taleo, le module de recrutement permet aux candidats intéressés de postuler directement en ligne à l’aide d’un formulaire sur le site de l’employeur.

« Le logiciel analyse les réponses et avertit immédiatement le recruteur si un candidat a le profil recherché. Il peut alors le joindre rapidement. On évite ainsi de laisser filer les meilleurs candidats » , explique M. Gauvin qui compte parmi ses clients Desjardins, Bombardier et la Banque Nationale.

Les temps de recrutement en sont considérablement diminués. Par exemple, l’entreprise américaine Davita a vu son temps d’embauche diminuer de 45% et a réussi à sauver près de 12 millions de dollars dans les deux premières années.

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Bon leader ou bon gestionnaire ? – La Presse Affaires

Lundi, février 21st, 2011

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* 21 février 2011
* La Presse
* CAROLINE RODGERS
* COLLABORATION SPÉCIALE

Bon leader ou bon gestionnaire ?

« Un leader sait quoi faire, un manager sait comment le faire. » — René Jolicoeur, spécialiste de l’évaluation du potentiel des employés

Un bon leader n’est pas forcément un excellent gestionnaire et vice-versa. « Le leader a de la vision, il est orienté vers l’avenir, tandis que le bon gestionnaire est plutôt orienté vers le présent » , dit Anne-Geneviève Girard, psychologue industrielle, coach et consultante en gestion.

René Jolicoeur l’explique en une phrase simple: « Un leader sait quoi faire, un manager sait comment le faire » , dit-il.

Toutefois, les frontières entre un bon leader et un bon gestionnaire ne sont pas parfaitement étanches, surtout dans le monde d’aujourd’hui, croit Anne-Geneviève Girard.

« En ce moment, on veut des gestionnaires qui soient aussi des leaders, parce qu’on veut qu’ils soient capables de susciter l’engagement des gens sans avoir à utiliser leur autorité » , dit-elle.

Les deux types de dirigeants sont indispensables à une organisation. « Si on avait juste des gestionnaires, on finirait par tourner en rond, dit René Jolicoeur. Qu’un individu ait un tempérament et des qualités de leader ou de gestionnaire, c’est à partir des forces et du potentiel de chacun qu’il faut bâtir. »

Tags: Management
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Être un meneur en 2011 – La Presse Affaires

Lundi, février 21st, 2011

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* 21 février 2011
* La Presse
* CAROLINE RODGERS
* COLLABORATION SPÉCIALE

Être un meneur en 2011

Les leaders recherchés en 2011 ne sont plus ce qu’ils étaient il y a 30 ans.

« L’autorité n’est plus très à la mode, dit Anne-Geneviève Girard, psychologue industrielle, coach et consultante en gestion. Ce qu’on veut aujourd’hui , ce sont des leaders qui exercent leur influence sans mettre la pression de l’autorité. Il faut qu’ils soient capables d’amener les gens à faire ce que veut l’organisation parce qu’on les y a invités, stimulés et qu’on leur a donné le goût de s’engager sans avoir besoin d’utiliser l’autorité formelle. »

Un style de leadership d’autant plus important. Les générations X et Y n’aiment pas tellement les patrons autoritaires.

« Si on veut favoriser l’engagement du personnel, il faut nommer des leaders qui ont une identité forte et un certain charisme, qui rayonnent et à qui les gens ont le goût de ressembler. Le leadership d’aujourd’hui est un processus qui a beaucoup plus à voir avec le capital social, interpersonnel ou relationnel » , ajoute-t-elle.

Qualités recherchées

Chez General Electric, on recherche cinq qualités chez les individus pour déterminer s’ils ont le potentiel d’être des leaders. « Ce sont des qualités qu’ont en commun les leaders d’entreprise qui ont du succès, dit René Jolicoeur, ancien vice-président aux ressources humaines de GE Capital Canada maintenant à la retraite. Ce sont la pensée claire, l’inclusivité, le focus externe, l’imagination et le courage, ainsi que l’expertise dans leur domaine. »

La pensée claire est la capacité de traduire en phrases simples et en objectifs simples une situation complexe, ajoute-t-il. « Quant à l’inclusivité, c’est la capacité à être accessible à tous, d’inclure tout le monde dans la discussion, être facile d’approche et ouvert à la diversité. »

Pour évaluer le leadership des candidats chez Odgers Berndtson, on utilise des tests approfondis. Sept traits de personnalité sont analysés pour déterminer si un candidat fera un bon leader : l’ajustement ( degré de confiance en soi), l’ambition ( assurance en public, attitude de meneur et esprit de compétition), la sociabilité, la sensibilité interpersonnelle, la prudence, la curiosité et l’apprentissage ( la valeur qu’une personne confère à la connaissance et au fait de se tenir au courant du monde des affaires).

On évalue également en détail les valeurs intrinsèques à chaque personne, ainsi que ses comportements.

Tags: Management
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La quête du leader moderne – La Presse Affaires

Lundi, février 21st, 2011

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* 21 février 2011
* La Presse
* CAROLINE RODGERS
* COLLABORATION SPÉCIALE

La quête du leader moderne

Avec des défis de plus en plus complexes à relever, les organisations sont à la recherche de candidats capables de faire preuve de leadership pour occuper les postes-clés. Mais quelles sont, en 2011, les qualités d’un vrai leader, et comment dénicher cette perle rare ?

PHOTO ALAIN ROBERGE, LA PRESSE

René Jolicoeur, spécialiste de l’évaluation du potentiel des employés, a travaillé pendant 33 ans chez GE Capital Canada, où il était vice-président aux ressources humaines avant de prendre sa retraite, il y a quelques semaines.

Recruter un leader venu de l’extérieur en allant « à la chasse » , ou former des leaders à l’intérieur de l’organisation en repérant les éléments qui ont du potentiel, voilà deux écoles de pensée qui varient en fonction des objecti fs poursuivis.

« Certaines organisations préfèrent procéder par la promotion de leur personnel, expl ique Geneviève Falconetto, associée directrice du bureau montréalais d’Odgers Berndtson, firme de recrutement de cadres internationale. Elles utilisent des programmes de formation parce qu’elles veulent des cadres qui ont baigné dans la culture de l’entreprise, tandis que d’autres vont chercher des gens chez les concurrents parce qu’ils veulent apporter des changements. »

L’art de cultiver des leaders

Chez General Electric, on croit davantage à la sélection et à la formation internes des futurs leaders de l’entreprise. La culture du leadership est si bien implantée que les méthodes de la multinationale sont étudiées dans les écoles de gestion. La société investit 5% de ses profits dans la formation et la progression de ses employés.

René Jolicoeur a travaillé pendant 33 ans chezGECapital Canada, où il était vice-président aux ressources humaines avant de prendre sa retraite, il y a quelques semaines.

« Nous mettons énormément d ’ out i ls d ’ autodéveloppement à la portée de tout le monde, en tout temps, dit-il. On encourage les gens à s’autoévaluer, à se former en ligne et on leur offre du mentorat. Chacun déc ide du rythme de sa progression. »

Le principe de méritocratie est très fort au sein de l’entreprise. « Cela incite ceux qui veulent vraiment se dépasser à le faire, ajoute René Jolicoeur. Il y a des règles très claires sur la façon d’évaluer les gens. Ils ne sont pas évalués juste sur leur rendement, mais aussi sur leurs valeurs et leur intégrité. L’évaluation de chaque individu détermine s’il aura une augmentation ou une promotion. »

Ce système rodé au quart de tour permet de repérer les employés qui ont du potentiel pour devenir de futurs leaders au sein de l’entreprise.

« À chaque niveau, on demande aux superviseurs de faire un classement de tous leurs employés sur deux axes : d’abord, le rendement selon leurs objectifs, et ensuite, en se basant sur des traits de leadership. Cela permet d’identifier deux ou trois personnes qui pourraient éventuellement prendre la relève aux postes clés. La méthode offre aussi des moyens de les faire progresser grâce à un plan de formation individuelle. »

La société possède même sa propre école de leadership, le John F. Welch Leadership Center, à Crotonville, aux États-Unis. « On y apprend le leadership de soi-même, comment être un leader d’équipe, et comment être le leader d’un grand groupe. »

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La bonne personne à la bonne place – La Presse Affaires

Lundi, février 14th, 2011

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* 14 février 2011
* La Presse
* STÉPHANE CHAMPAGNE
* COLLABORATION SPÉCIALE

La bonne personne à la bonne place

« Il faut aller chercher le meilleur de la personne et faire le pont avec les besoins de l’organisation. » — Nadine Murtada, conseillère stratégique recrutement et relève des cadres supérieurs chez Desjardins

René-Pierre Roussel et Hugo Leclair ont acheté cinq entreprises ces dernières années. Et dans chacune de leur nouvelle acquisition, ils ont rencontré tous les travailleurs sur une base individuelle. Pourquoi ? Pour leur demander ce qu’ils aimaient et ce qu’ils aimaient moins dans leur travail. Ce faisant, les deux nouveaux patrons ont réorienté presque 15% de leurs employés vers des tâches où ces derniers sont désormais plus à l’aise. À leur façon, MM. Roussel et Leclair ont fait de la gestion de talents.

PHOTO STÉPHANE CHAMPAGNE, COLLABORATION SPÉCIALE

René-Pierre Roussel a acheté cinq entreprises au cours des dernières années. Et dans chacune d’elles, il a rencontré tous les travailleurs sur une base individuelle afin de mieux répartir les tâches.

« On s’est basé sur le fait qu’une personne va être plus performante dans quelque chose qu’elle aime faire. On a donc simplement cherché à réorganiser les fonctions de chacun » , résume René-Pierre Roussel, copropriétaire de Décalcomanie Artistic, une PME spécialisée dans la sérigraphie industrielle.

L’homme d’affaires cite en exemple un directeur de production qui n’était visiblement pas à sa place. Il a été affecté à l’estimation et à la planification. Il est aujourd’hui plus heureux et plus efficace. Idem pour une réceptionniste qui faisait également de la comptabilité et une flopée d’autres tâches au quotidien. Depuis peu, elle s’occupe exclusivement de la comptabilité des trois usines de Décalcomanie Artistic. Et elle est heureuse comme jamais, affirme René-Pierre Roussel.

D’ailleurs, poursuit l’entrepreneur qui dirige aujourd’hui 70 personnes, il n’est pas rare que des employés le remercient. « Ils me disent merci de leur faire confiance ou d’avoir accepté de leur confier telle ou telle responsabilité. »

M. Roussel refuse de se voir comme un sauveur. « Les dirigeants des entreprises que nous avons achetées n’étaient pas incompétents. C’est juste qu’ils n’avaient pas une masse critique de travailleurs. Dans les petites PME, les gens sont bien souvent des hommes ou des femmes-orchestres. Nous, en achetant plusieurs petites entrepr ises, nous avons regroupé les activités et réaffecté les gens en conséquence » , expose René-Pierre Roussel.

Pas besoin d’être des entrepreneurs chevronnés pour comprendre qu’il suffit d’être à l’écoute de son personnel pour en tirer le meilleur. René-Pierre Roussel travaillait pour la Caisse de dépôt et placement du Québec, alors que Hugo Leclair était dans les hautes technologies. Ils ne connaissaient strictement rien à la sérigraphie industrielle.

Mais, sachant qu’il y a actuellement plusieurs entreprises à vendre au Québec, ils ont décidé de se lancer en affaires en achetant une première PME, puis une deuxième et ainsi de suite. Ils ont fait preuve de « gros bon sens » et ont fait confiance à leurs employés. Et ils ne sont pas près de s’arrêter: les deux entrepreneurs ont d’autres acquisitions en vue.

Nouvelle approche des RH

Il est prouvé que gérer le talent est plus simple dans les petites organisations. Imaginez la tâche dans une entreprise qui compte 45 000 employés comme chez Desjardins. Nadine Murtada, conseillère stratégique recrutement et relève des cadres supérieurs chez Desjardins, sait qu’elle a beaucoup de pain sur la planche.

Docteure en psychologie industrielle, la jeune femme a été embauchée par la coopérative de Lévis il ya àpeine six mois. Son mandat: aider Desjardins à mieux connaître son personnel. « Ça passe entre autres par les intérêts de carrière qui ne sont pas documentés. Les gens sont-ils mobiles? Quel est leur horizon de carrière? Où se voientils dans 5 ou 10 ans? Il faut savoir ce genre de choses » , dit-elle.

Il faut donc aller au-delà de l’approche classique des ressources humaines, explique la spécialiste. « Il faut aller chercher le meilleur de la personne et faire le pont avec les besoins de l’organisation. Avant, si la personne recherchée ne cadrait pas, on lui attitrait un coach et on lui offrait de la formation pour qu’elle s’adapte. On travaillait sur ses faiblesses. Dans une approche de gestion des talents, le gestionnaire va regarder les talents primaires pour en tirer profit. Il ne faut pas juste regarder le CV de la personne » , soutient Nadine Murtada.

Dans un sondage Gallup, illustre la jeune femme, la question suivante a été posée à deux millions de travailleurs en Amérique du Nord: « Pouvez-vous mettre à contribution votre principal talent dans l’exercice de vos fonctions ? » Plus de 80% auraient répondu non. « Ça nous laisse 80% de marge de manoeuvre » , fait remarquer Mme Murtada.

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